文化是人群為了生存對環(huán)境的適應方式，而企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展最強大、最寶貴的不竭動力，是企業(yè)競爭力的表現(xiàn)，企業(yè)之間的差距最后就是企業(yè)價值觀的差距。

記得在幾年前，企業(yè)文化被許多媒體頻頻提及，比如如雷貫耳的狼性文化、叢林法則、執(zhí)行文化等等。其中，比較有代表性的企業(yè)如谷歌的創(chuàng)新文化，萬達的節(jié)點管理，華為的狼性文化等，成為各種企業(yè)紛紛學習仿效的對象。

企業(yè)文化之所以重要，是因為文化決定思維方式。一個人的思維方式確定后，就決定了他的行為選擇，行為選擇形成習慣，最后變成性格，最終決定了命運。

不同的教科書對企業(yè)文化有不同的定義，很難找到一個統(tǒng)一的表述。當西方國家把文化作為一種管理方式成功地引入企業(yè)以后，就產(chǎn)生了企業(yè)文化。

它源于美國，發(fā)展于日本，又回到美國等西方國家得到進一步發(fā)展提升，以美國、日本、德國為代表，現(xiàn)在被全世界所廣泛采用。我認為用企業(yè)文化所進行的文化管理是比較高級的管理。

觀察那些具有悠久歷史的企業(yè)文化，也許它們有著不同的經(jīng)營條件、發(fā)展歷程，但是卻有著非常相同的特點，那就是企業(yè)文化是全員的行為共識而非創(chuàng)業(yè)者或者老板的文化。

沃爾瑪公司讓級別比較低的雇員都能看到所有的財務報告，這個細節(jié)發(fā)出的信號是：你是公司合伙人，我們要你像經(jīng)營自己的小企業(yè)一樣經(jīng)營你的部門。

華為公司更是設(shè)立了員工持股計劃、權(quán)力分享計劃以及財富分享計劃，這一系列的舉措，形成了華為“力出一孔， 利出一孔”的企業(yè)文化。

這些公司認為：只有把員工看成是公司的成員，員工才能真正成為公司的成員。因此，員工的參與便成了形成企業(yè)凝聚力的基本要求。

公司與員工的關(guān)系，其實就是平臺與能量的關(guān)系。一個平臺能匯聚多少能量，成就公司的能級。而個人是否能借助公司的平臺，充分發(fā)揮發(fā)展自己的能量，也是人性本質(zhì)的需求。

也因為此，企業(yè)文化才能驅(qū)動員工一同來討論企業(yè)的發(fā)展目標，一同來探討管理的體制，一同來實施經(jīng)營的策略，一同來找尋解決企業(yè)所遇到的難題的方案，一同來分享公司的成果。

縱觀當前任何一個行業(yè)的引導者，都具備著各自企業(yè)的不同文化，當一個企業(yè)沒有了文化，那么代表員工沒有一個統(tǒng)一的工作態(tài)度與方法，勢必會造成管理混亂的情況出現(xiàn)，這就凸顯了企業(yè)文化的重要性。

對員工來說，企業(yè)文化更多地關(guān)乎個人層面。它決定著員工每日的工作環(huán)境，影響著員工與企業(yè)進行薪酬談判時的議價能力。企業(yè)文化決定著一份工作是舒心暢快還是難以忍受，決定著員工未來的職業(yè)發(fā)展軌跡。

所以說，在企業(yè)的發(fā)展進程中，企業(yè)文化是一種潛移默化的、長遠起作用的推動力。